قاب را تو بساز، وگرنه مشتری بدترینش را انتخاب می کند

ایپریل دانفورد حدود بیست وپنج سال در صنعت نرم افزار بی تو بی کار کرده و بخش بزرگی از آن را صرف عرضه محصول های تازه به بازار کرده است. او با بیش از دویست شرکت روی جایگاه سازی کار کرده و کتابش، «آشکارا عالی» (Obviously Awesome)، بیش از صد هزار نسخه فروخته است. نکته اصلی کتاب او این است که جایگاه سازی با شعار تبلیغاتی فرق دارد. شعار آخرین لایه کار است، در حالی که جایگاه سازی یعنی مشخص کردن قابی که مشتری قرار است محصول را با آن بفهمد و بسنجد.

چرا مشتری همیشه قاب می سازد؟

ذهن آدم برای صرفه جویی در انرژی، هر چیز ناآشنا را به نزدیک ترین چیز آشنا وصل می کند. وقتی به کسی بگویی «این یک اپلیکیشن حمل ونقل است»، ذهن او بی اختیار می پرسد: «مثل اسنپ؟» از همان لحظه، معیارهای سنجش محصول تو را اسنپ تعیین می کند. قیمت، سرعت، پوشش جغرافیایی. و تو در زمینی بازی می کنی که قوانینش را رقیب نوشته است.

این دقیقا همان اتفاقی است که برای بیشتر محصول های تازه می افتد. سازنده فرض می کند برتری محصولش بدیهی است، اما مشتری محصول را در قاب رقیب می بیند و در آن قاب، محصول تازه همیشه کوچک تر و ناشناخته تر و گران تر به نظر می رسد. راه حل دانفورد ساده است: قبل از این که مشتری قاب بسازد، خودت قاب را بساز و تحویلش بده.

پنج مولفه ای که قاب را می سازد

روش دانفورد پنج پرسش است که باید به ترتیب و با هم جواب داده شوند، چون هر کدام به قبلی وابسته است:

• رقیب جایگزین: اگر محصول تو وجود نداشت، مشتری چه می کرد؟ پاسخ این پرسش اغلب یک شرکت نیست. خیلی وقت ها «هیچی»، یک فایل اکسل یا یک کار دستی است. تا وقتی این را ندانی، نمی دانی واقعا با چه کسی رقابت می کنی.
• توان متمایز: تو چه چیزی داری که آن جایگزین ها ندارند؟ نه ویژگی هایی که همه دارند، فقط همان یکی دو تایی که واقعا فرق می سازد.
• ارزش حاصل: آن توان متمایز، در زندگی مشتری به چه نتیجه قابل لمسی تبدیل می شود؟ مشتری توان را نمی خرد، نتیجه را می خرد.
• بخش هدف: کدام گروه از مشتری ها بیش از همه به آن ارزش اهمیت می دهند؟ محصولی که «برای همه» است، عملا برای هیچ کس بهینه نیست.
• روند بازار: چه تغییر بزرگی در بازار، انتخاب تو را همین حالا به انتخابی هوشمندانه تبدیل می کند؟ روند، به جایگاه تو فوریت و اعتبار می دهد.

سه سبک برای بازی

وقتی قاب را شناختی، سه راه بیشتر نداری. یا رودررو با رهبر بازار بجنگی که گران ترین و کندترین راه است و فقط برای وقتی که برتری ات انکارناپذیر است جواب می دهد. یا مالک یک زیربخش شوی و برای یک گروه مشخص بهترین باشی. یا دسته ای تازه بسازی که در آن رقیبی وجود ندارد. دانفورد تاکید می کند دو راه آخر تقریبا همیشه از جنگ مستقیم ارزان تر و سریع ترند، به شرطی که بخش یا دسته ای که انتخاب می کنی به همان توان متمایز تو گره خورده باشد.

مثال معروف خودش، شرکتی است که نرم افزار مدیریت پروژه می فروخت و در قاب «ابزار مدیریت پروژه» همیشه بازنده غول های بازار بود. وقتی تیم نشست و دید مشتری های وفادارش بیشتر آژانس های خلاق اند، قاب را به «ابزار مدیریت پروژه برای آژانس های خلاق» تغییر داد. همان محصول، همان فیچرها، اما قاب تازه. نتیجه این شد که دیگر قرار نبود با همه ابزارهای دنیا مقایسه شود، فقط با فایل اکسلی که آژانس ها واقعا استفاده می کردند.

محک

اگر نمی توانی در یک جمله بگویی محصولت «به جای چه چیزی» است، هنوز جایگاهی نداری. فقط یک سری فیچر داری.

سه گام عملی

• رقیب جایگزین را بنویس. همان چیزی که مشتری امروز به جای محصول تو استفاده می کند. اغلب «هیچی» یا یک فایل اکسل است، نه رقیب سرسخت.
• پنج مولفه را روی یک برگه پر کن و ضعیف ترین حلقه را پیدا کن. شعار را آخر کار بنویس، نه اولش.
• اگر در قاب فعلی بازنده ای، قاب را عوض کن. مالکیت یک زیربخش یا ساخت دسته تازه، هر دو از جنگ رودررو با رهبر ارزان ترند.